现代社会对于工作的高要求严重损害了员工的身心健康：他们必须紧跟技术的快速变革，直面后起之秀瞬间颠覆整个行业的残酷现实，同时还要积极应对全球市场日益增加的不确定性和波动性。

在美国，约一半的员工正在遭受职业倦怠的危机。76%的员工认为职场压力对他们的人际关系产生了负面影响。

每年的医疗支出中，1900亿美元是由难以承受的职场压力产生的。不仅如此，这样的压力还导致了数十万人的非正常死亡。

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过去三年，新冠疫情扰乱了人们的工作与生活，成为又一导火索，将职场压力推升到极点。员工的身心健康也因此成为许多企业领导迫切需要解决的重点问题。

为了帮助员工改善心理健康，许多组织需要重新思考人力资源和福利部门的职能，因为这些部门有些时候仍然保留着过去工业时代的烙印。

人力资源的两大职能，即福利部和学习与发展部，在推动员工健康成长的过程中密不可分。这两个部门沿袭了两种截然不同的历史传统，今天它们多多少少也有点各自为政。这两个部门各自单独运作的话，很难推动员工全面成长。

一、帮助弱势群体：社会福利传统

19世纪末20世纪初，美国进入工业化时代。恶劣的工作环境导致产业工人酗酒成风，也因此带来一系列相关的社会弊病。

像亨氏公司创始人亨利·海因茨这样的企业家将员工视为需要照顾的孩子，并为他们提供帮助和保护。从家长制传统衍生而来的人力资源职能今天有个特殊的名词：福利。

福利团队历来提供两种类型的服务，这两类服务都与员工的情感健康有最直接的关联：一是医疗保健计划，二是员工帮助计划。后者起源于戒酒计划，但现在的关注范围已扩展到包括药物滥用在内的其他心理问题。

今天的员工帮助计划在抑郁、焦虑、育儿和亲子关系挑战以及职场暴力等方面为员工提供咨询。98%的大公司都为员工提供此类服务，通常包括免费咨询和转诊，即转到心理健康诊所进一步检查治疗。

尽管员工帮助计划作为一项福利方案已经普遍存在，但其利用率低得可怜，只有4%。员工担心，接受雇主提供的心理健康服务会让其遭遇歧视甚至处罚。

二、学习与发展：提升员工技能

与福利部一样，学习与发展部也可以追溯到工业革命时期。伴随着工业化的发展，工厂需要适应大规模生产的步伐，于是开始面向广大员工群体进行培训。

泰勒推行的科学管理原则得到了广泛应用。泰勒的想法逐渐演变成为现代人力资源管理体系中学习与发展部的某些职能。该部门负责员工培训、技能提升，以及学习和职业发展，目的是让他们的工作绩效更优，工作效率更高。

泰勒的机械工程专业背景决定了他推行的科学管理方法带有一定的机械性。他将人机器化，没有意识到人与机器在工作中的本质差别。

心理学家赫尔曼·艾宾浩斯已经证明，如果没有重复，一次性掌握的知识几乎很快就被遗忘，遗忘的比例在月底会达到90%。然而，大部分企业培训项目都没有遵循这一规律。企业总是提供一次性的冗长课程，而不是缩短培训时间、提高培训频率。

此外，我们知道，无论是个人优势，还是工作动力和知识储备，没有两个学习者是一模一样的。然而，大部分企业培训采用的方法千篇一律，结果大多数人都无法得到启迪。

三、部门间脱节不利于员工健康成长

在许多现代人力资源管理体系中，福利部和学习与发展部是两个完全孤立或部分孤立的子部门。前者关注员工的身心健康，后者关注员工的业绩表现。

然而，在今天的职场高压环境下，员工的情感健康与职业发展需求息息相关，密不可分。

当我们在与极度不确定性抗争时，压力管理能力同样也能确保职业发展的可持续性。现代职场人如果缺乏情绪控制力就不能成为成功的领导者，比如他们若无法克服焦虑心理，就无法战胜职业波折。

然而，今天职场上存在许多迫在眉睫的问题，如职业倦怠症、职场孤独症和职场归属感，它们恰恰就处于这两个部门各自管理范围的边缘地带。

有些公司的福利高管和学习与发展高管很有前瞻性，他们正在通过频繁的交流与合作弥补这一鸿沟。然而，许多公司的福利部一直和学习与发展部相互独立，因而无法以全局视角培养员工。

有时，这样的分化会让各个部门各自为政。例如，今天所有的员工帮助计划都包含了某种形式的减压咨询。此外，一些福利团队也提供单独的压力管理或复原力培训方案。

我们也知道，培养复原力无论是对于提高劳动生产率还是员工留任率都有好处，管理者和领导者会极大影响团队的身心健康。基于上述原因，公司领导层同样也要接受这方面的额外培训，学习与发展部应提供相关的管理培训。

就在疫情暴发前不久，一家《财富》100强公司的学习与发展团队就向其首席人力资源官提交了一项建议，希望能为公司领导提供复原力培训。

福利团队发现后提醒该首席人力资源官，他们已经实施了以减压为目的的复原力计划，并认为再增加一个同样的项目只会让人觉得迷惑不解。

这位首席人力资源官并没有把两个团队召集起来讨论，而是就这样不了了之，其结果是领导层失去了一个强有力的培训计划。现在看来，当时确实是一个绝佳的时机，可以培养领导者带领团队克服逆境的能力。

当然，新冠疫情也让我们看到了一线希望，那就是人力资源管理体系中这两个相互独立的部门加强了合作。

疫情期间，员工及其家属对心理健康的需求井喷，这使得人力资源团队不得不满世界“救火”，还常常为此牺牲周末时间为他们服务。

我们第一次发现福利副总裁和学习与发展副总裁同时出现在视频电话中。当双方在同一战壕并肩作战，共同抵御心理防线的崩溃时，才发现自己原来如此迫切地需要对方。

然而，在这种同舟共济的氛围中，新的挑战又出现了。两个部门的成功指标不同，对应的组织职责也不同。

福利团队需要严格管理医疗开支，因此常常聘请精算师。在他们看来，员工成长计划若能减少对心理咨询和心理治疗的需求人数，就是有效的。

学习与发展团队则与之相反，他们没有权限获取员工的医疗账单，更不用说对其进行跟踪了。对于他们而言，最重要的指标是员工生产率、创新性和留任率。

理论上，福利副总裁和学习与发展副总裁同心协力集思广益，为实现两个部门的目标出谋划策。但实践中，两个团队会采用更简单粗暴的二选一方法来解决分歧，即由其中一个部门主导某一个项目。

当我们看重某一种结果而贬低另一种结果时，该项目的目标也就相应变得狭隘，同时受影响的还有组织的收益。

四、主动出击型组织

无论是员工帮助计划还是企业培训项目都是针对紧急需求出现之后做出的回应，这种反应模式有其历史根源。然而，最有效的介入方式无疑是未雨绸缪，把防止员工出现疾病征兆或有问题的行为视作当务之急，也就是“一级预防”。

只要我们有足够的勇气，根据未来很可能出现的结果立即采取行动，就能够取得事半功倍的效果。

企业领导者必须高瞻远瞩，提前在人力资本上做好规划，了解即将到来的变化对员工产生的影响，发现能够平息动荡的方法，并对员工进行相应培训。

在身体健康方面，福利团队一直具有前瞻性，采取的是“防患于未然”的措施，确保员工的健康保险能够覆盖政府建议的所有预防性医疗服务，如疫苗接种等。他们向专家和首席医疗官征求指导意见，了解最新的防病保健趋势。

他们主张提供健身房会员卡这样的福利项目以帮助员工预防心脏病，或提供戒烟指导以降低肺癌的发病率。这样做既延长了员工生命，同时也减少了个人和公司的医疗支出，是真正的双赢。

然而，在心理健康领域，“一级预防”措施往往难以奏效，存在哪些障碍呢？

答案是多方面的。首先，福利团队和学习与发展团队的诉求不一样，前者关注员工的疾病成本，后者关注员工的发展指标，两个部门的相互割裂导致公司无法从整体视角采取行动以防患于未然。

其次，一些企业领导也不把员工的心理健康视作他们应该承担的责任。再次，也很难证明对员工心理健康的投入会有怎样切实的回报。

五、以短期损失换取长期利益

员工的健康成长需要时间。短视的公司领导只关注眼前利益，不愿对员工进行长期投资。

短视主义是职场发展大忌，它不利于提升工作业绩、劳动生产率以及帮助员工获得可持续的成功。然而，由员工健康成长所带来的劳动生产率方面的长期收益却可以让你的投资持续得到回报。

当然，最大的讽刺在于企业已经在某些项目上花费了大量金钱，其结果却总是徒劳无功。在没有能力比较哪个福利方案对员工工作业绩和身心健康影响更大时，花里胡哨的东西就会大行其道，取代真正有价值的方案。

因此，这就带来了另一个阻止企业积极助力员工成长的障碍，即对于将行为科学研究转化成实践的担忧：我们是否有足够的认知判断出哪些心理技能对于今天和未来的成功至关重要，同时也能降低心理疾病的风险？科学是否足够精确到可以指导投资？

我们相信，这些问题的答案毋庸置疑。我们拥有超过三十年的数据跟踪，揭示了改善心理健康与降低各种精神和生理疾病风险之间的关系，同时也详细记录了有效的干预措施。

我们的研究总结出五种员工必备的心理技能，以帮助他们应对日益动荡、全球化以及自动化的挑战。这五项技能包括：展望未来的能力、复原力和认知敏捷性、创造力和创新性、快速建立融洽人际关系的能力、发现意义和重要性的能力。

上述所有罗列出的障碍都不是无法逾越的，这一点已经从一些知名企业的实践中得到了验证。这些企业专注于员工的健康成长。它们通过最高领导层的合作打破了福利部和学习与发展部之间的隔阂。

在希尔顿全球酒店集团，福利部和学习与发展部的高层领导相互合作，从员工发展所共同期待的结果出发，以全局观为员工提供最需要的支持与帮助。因此，公司连续多年被评为“全球最佳职场”，也因为这些声誉常常击败净利润更高的企业。

希尔顿的成功表明，在员工体验上花的钱并不是越多越好，钱要花得明智，没有必要提供诸如高尔夫或干洗之类的额外福利。

正如希尔顿执行副总裁兼首席人力资源官劳拉·富恩特斯所言：“不只要创造一种工作体验或员工体验，而且要创造一种美好的人类体验。这种体验让人们感到自己被关注、受欢迎，同时也将被照顾。不仅如此，他们也能照顾自己的家人和爱人，他们归属于一个友爱的大集体。”

在其他组织，可能需要一种更激进的方法，即把负责员工成长的部门重新整合为一个单独的部门，我们称之为“员工健康成长团队”。该团队将负责每位员工的身体和情感健康、个人发展以及职业发展。

员工健康成长团队的主要成功指标将包括马丁·赛利格曼提出的幸福五要素以及抗压力、创新力、生产力和前瞻性水平。

这样重大的结构调整还应仔细考虑福利部和学习与发展部的哪些职能需要被剥离出来，以便让员工健康成长团队能够专注于其使命。

所有这些企业领导需要对劳动力准备有一个共识：面对日益不确定的未来，员工的健康成长和敏捷性是公司最强有力的安全屏障。

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